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更高维度来看,初创企业运营该怎么做?

2个月前 热度:6409 ℃

本文笔者将会把企业的“方向”、“战略”、“商业模式画布”、“策略”、“找到突破口切入执行”五个点串联成一条线,并以此条线为主线来讲“关于初创企业运营怎么做?”本文为逻辑长文,尤其适合3年以上经验的运营从业者和创业者们阅读。

更高维度来看,初创企业运营该怎么做?  知识产权  第1张

这篇文章要写的主题是“初创企业运营怎么做”,在写之前,我上网搜索了关于这个主题相关的文章,看看“这个主题,大家是如何理解的?”

找了20篇左右感觉还不错的文章看了看,基本上都是从以下3点来讲运营应该怎么做:

第一点:以用户生命周期为主线来讲,然后在整条主线中,主线上的每一个节点应该这么做?

第二点:以用户增长为主线来讲,围绕用户的增长讲了各种获客方法。

第三点:围绕已有的用户的成长体系打造,讲了各种会员体系、积分体系、荣誉体系等等。

以上这些方法论对用户增长怎么做?对用户成长体系的搭建怎么做?都很有参考价值,不过我们在具体使用的时候会发现这样一个问题:“这么有价值的方法论不适合我的产品,我的行业呀,怎么办呢?”

根据我的理解,我认为再上升几个维度来思考“初创企业运营怎么做?”,会更有价值,价值来源至少有2点:

  1. 站在更高维度来看运营这件事,你能全貌的看清楚企业的运行系统,会有掌控感、有节奏的推动各种事物有条不紊的进行。

  2. 当你看清楚企业的内在运行逻辑,你在参考、模仿、借鉴各种运营方法论的时候就会有所放矢,不会茫然。

以下就正式进入主题,我会把企业的方向、战略、商业模式画布、策略、找到突破口切入执行串联成一条线,并以此条线为主线来讲“关于初创企业运营怎么做?我的一个思考过程。”

01 方向

先举个大家听说过的例子:

有三个石匠在打石头,有个路人经过,问他们在做什么。

第一个石匠说:“我在打石头,养家糊口。”第二个石匠说:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠抬起头,眼里闪烁着光芒,说:“我在建造一座大教堂。”

现在,假设你是这三个石匠的领导者,他们是你手下的三个员工。请问:哪一个石匠最让你放心?哪一个石匠最让你担心?

每个人的答案不一样,这里我告诉你著名的管理学家德鲁克、马利克的答案是什么:他们一致认为,第三个石匠最让人放心,第二个石匠最让人担心。

有人会觉得第三个石匠好高骛远,其实第三个石匠不是好高骛远,不是不安心本职工作。恰恰相反,他是在更深、更高的层次,更准确地理解了自己的本职工作。

所谓能看多远,决定能走多远,方向就是“终局思维”。

如果你看不到终局,就找不到正确的战略。找不到战略,就没有对运营正确的指导方针。

举例:

我们是在周边旅游互联网化这个行业的,我们这个行业的终局究竟会是什么呢?我们是做S2b模式的,S2b模式发展到最后会是什么样子,买家、卖家、政府会怎么看我们,以及这个行业的所有合作伙伴会如何解读我们呢?

但考虑方向的时候,停留在这一维度还不够,我们可以考虑周边游这个行业的终局;但这也不够,我可以考虑周边经济振兴的终局。

有人会问,你考虑这些有啥用呢?

我想说的是:你怎么知道没用呢?

所以,我给大家的建议是:你能想多大就想多大。想大之后再往下拆解,你就比竞争对手高出了好几个维度,那你的战略就比对手领先了好几个维度。

02 战略

想好方向问题之后,接下来就是战略的思考。

战略的思考,为什么对运营来讲很重要?

《好战略、怀战略》一书中指出战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难,并采取一系列连贯性活动。

因此,本质上来讲,运营做的所有工作属于一系列连贯性活动的一部分,都是属于围绕指导方针来做事的,如果没有战略层面的思考与指导,那搭建起来的运营体系就没有多大意义了。

战略性的东西就像一个超级词语,只有先找到了一个超级词语的引导,然后我们才能用产品、用运营等方式去把它实现。词语是有生命力的,是词语在召唤,是词语在征战。

战略如何制定?

这里介绍两个我常用的战略思考工具:PEST模型工具和SWOT分析工具。

1. PEST模型

PEST分别代表:Political(政治)、ECONOMIC(经济)、Social(社会)、Technological(技术)。

  1. 政治:简单来讲就是国家想让你干什么,这些文件、这些制度,都体现了国家的意志,而国家的意志,就是政策的红利,那么国家的意志是什么呢?你认真研究自己的行业会发现国家提的最多的是什么,这样你就会对自己做的事有了信心。比如我们行业,国家提的最多的就是乡村振兴、全域智慧旅游等等。

  2. 经济:简单来讲就是你看到“经济的海洋里,哪里在潮起,哪里在潮落”。比如:周边游、SaaS服务行业近一年的时间里涌入了大量的资本。

  3. 社会:简单来讲就是人民群众的收入分布与生活水平,消费升级、大健康等等。比如:周边游行业,周边旅游的消费人群数量每年都在递增。

  4. 技术:简单来讲就是有什么新技术可以应用了,互联网、移动互联网、新能源等等。比如:周边游行业,人工智能、大数据、云计算将推动行业的智慧化、数字化升级。

2. SWOT分析

SWOT分别代表:Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)。

很多人知道了SWOT分析,但并不是每个人都懂得正确使用,接下来我通过这张图讲一讲“SWOT”的正确用法。

  1. 优势+机会:在“优势+机会”的杠杆效应下,采取增长型战略;

  2. 劣势+机会:在“劣势+机会”的抑制性场景中,采取扭转型战略;

  3. 优势+威胁:在“优势+威胁”的脆弱性场景中,采取多元化战略;

  4. 劣势+威胁:在“劣势+威胁”的问题性场景中,采取防御型战略。

以上4个都比较好理解,我就把“优势+威胁”的脆弱性场景中,采取多元化战略这个点单独拎出来讲讲。

为什么要采取多元化战略呢?

因为一个企业能否存留下来,取决于它对环境的适应性,而这种适应性又取决于它基因库是否具有多样性。

在这个意义上,我们可以把企业的进化理解为企业跟环境之间的博弈,也就是企业和环境之间在打牌。当环境打出一张新牌的时候,如果你的牌类型单一,你就出不了牌。对方不停出牌,你永远不要,你就会被淘汰。

所以,对于环境威胁性较大的,而自己有优势的情况下,采取多元化战略就显得非常的重要。

以上经过PEST和SWOT战略工具分析,你基本上有了一个战略。上面提到的周边游互联网化,我们定下的战略方向是:5年内,走S2b模式,为周边旅游的企业赋能,提供SAAS工具,共同服务好游客。

你当然知道这条路不容易走,但它虽然不易,却是通往未来的道路。

03 商业模式画布

战略的思考,主要围绕“我们应该做什么事到达未来?”

商业模式的思考,主要围绕“在做这件事的过程中,我们是怎么赚钱的?”。只有知道你企业的钱从哪里来,到哪里去?才能在运营上思考如何降低成本,如何提高收益,如何找到业务切入点以及如何形成业务闭环。

什么是商业模式?

每一个人都有自己的定义,《商业模式新生代》的作者,亚历山大.奥斯特瓦特,提出来一套叫“商业模式画布的工具”,把设计和表达商业模式,变得简单、高效。

更高维度来看,初创企业运营该怎么做?  知识产权  第2张

下面我把图中的9个模块简单讲讲:

1. 客户细分

你的客户是谁?你是如何把客户进行细分的?

比如:零售行业,其营业额=流量×转化率×客单价×重复购买率,门店销售人员,从顾客进门开始,就为转化率和客单价而战。但是这些,都高度依赖对细分客户的深度了解。

2. 价值主张

可以理解为你的产品卖点是什么,你是如何提炼、宣传你的产品卖点。

比如:瓜子二手车的价值主张是:

瓜子二手车直卖网,无中间商赚差价。车主多卖钱,买家少花钱。

3. 渠道通路

可以理解为:你通过什么方式找到你的顾客,且把产品通过什么方式传递到你的客户手里。

比如:像To B的企业,一般都是集中火力攻下几家标杆企业,再以此为样本,和各个渠道对接,全国推广他们的系统。

4. 客户关系

企业和客户是怎样的一种关系?

比如我们,通过直接销售、代理销售和客户建立了商务关系;通过后端的运营引导和辅导,和客户建立了深度的运营关系。在长期的深度合作中,我们和企业之间,会形成彼此增益的关系。

5. 收入来源

就是你靠什么赚钱,收费大概会有3种方式:在消费者身上收;在企业身上收;收广告主的钱。

6. 成本结构

为了支撑企业的运行,你需要花费什么成本。比如:我们的成本主要是在人力成本,技术开发成本。

7. 核心资源

你在做的这件事,有什么核心资源优势——可以是资金、实物资源、技术优势等等。

8. 关键业务

像我们产品的关键业务逻辑就是:做一个有用的智慧营销SAAS系统,找到企业让它用起来,解决它To C的营销问题,共同服务C 。

9. 重要合作

和企业产生战略合作的相关组织有哪些?

——比如:供应商、渠道商、行业协会等等。

总之商业模式这一模块,你需要弄清楚的是:“为谁提供,提供什么,如何提供、如何赚钱”的问题。

04 策略

战略的思考,主要围绕“我们应该做什么事到达未来?”

商业模式的思考,主要围绕“在做这件事的过程中,我们是怎么赚钱的?”

策略的思考,则意味着要将战略这样一个不可量化的愿景,变成一个可落地的目标。

这里我们可以使用金字塔原理中的“MECE”方法,完全穷尽、相互对立的做策略拆分,然后找到可执行的策略方法,具体使用过程中,有2个心法供参考。

1. 谨记分解目的

把整体层层结构化分解为要素时,要谨记分解目的,找到最佳分解角度。

对于同一个项目,如果目标是分析进度,那就按照过程阶段来分解;如果目标是分析成本,那就按照工作项来分解;如果目标是分析客户消费特征,那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。

2. 避免层次混淆

你和团队一起头脑风暴,探讨一个问题:如何卖出更多的衣服。

大家提出了很多想法:

  1. 开拓电商渠道;

  2. 开展网络营销;

  3. 减少服装的成本以降低价格;

  4. 改进服装生产流程,提高生产效率。

这些想法中的第四项“改进服装生产流程,提高生产效率”,是第三项“减少服装的成本以降低价格”的具体方法之一,把它和前三项列在一起,会造成逻辑层次的不清晰,会给思维带来混乱。

用MECE法则做层层分解时,要确保每一层都不能与其他层次混淆。

经过MECE法则层层分析之后,战略部分,周边游我们定下的目标“5年内,走S2b模式,为周边旅游的企业赋能,提供SAAS工具,共同服务游客”,这个战略目标可以进一步拆解为策略目标。

拆解完后,我们会有2个目标:

  1. 让更多有营销能力的周边游商家使用我们的工具;

  2. 指导商家深度使用行成壁垒。

然后,基于这两个目标进行策略拆解。往下还有很多次层可以拆,这里我这就拆解到这一层了。

05 找到突破口切入执行

根据策略,拆解出目标以后,就要围绕目标找到突破口执行,形成小的业务闭环。

这里假设在策略拆解部分,我们已经拆解出了一个最小的业务单元“给一个独立的景区提供智慧营销服务”,同时产品的开发已完成,景区也愿意使用。

这个时候怎么找到,并引导和指导景区使用产品功能呢?

怎么找就不细说了,怎么引导和指导景区使用产品功能,这个时候大概可以从两个方面来切入:

  1. 界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为,通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率;

  2. 从景区用户运营模型的角度切入,尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。

首先是第一点:界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为,通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率。

任何一款产品,往往都存在一个“最为关键的用户行为”,它往往是围绕产品的核心功能和服务的,这个行为的发生频率可能直接决定了你的产品价值和服务价值。甚至是一个新用户只有发生了这一行为,才更有可能深度体验到你的产品的价值。

比如:我们提供的产品,营销功能的使用就是关键,因为不使用意味着不会产生太大的营销效果,导致商家会对产品产生“没什么用”的感觉。

一旦找到这样的关键性用户行为,你必须通过梳理用户引导流程,梳理运营机制、新手任务等各种手段确保这一行为的发生几率。

然后是第二点,从景区用户运营模型的角度切入,尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。

一款度过探索期的产品,除了正常的运营维护,总是需要考虑持续的用户增长来源体系和可控的用户成长体系搭建。

一旦这两个核心关键点稳定下来之后,可以保证你体系内的有效用户和有价值的用户会变得越来越多。

关于用户增长,很多人脑海里第一时间想到的是“狠狠砸钱做广告买用户”或者是“策划个NB活动来带动用户暴增”之类的。

但要知道,钱不是时时都可以砸,NB活动点子往往也是可遇而不可求,所以相对于寄希望于这种“一波流”式的手段保证你的用户增长,不如先好好考虑如何能构建起来一些稳定的用户增长路径。

在没有额外重大事件发生的前提下,关于景区用户方面的稳定增长来源于可能会有:

  1. 把入园的消费者转化为可以二次营销的用户。

  2. 通过一些裂变活动,让老用户帮助对外传播,带来一些新用户。

  3. 相关旅游平台入口带来的自然增长。

  4. 品牌势能带来的自然增长。

因而,为了让景区的“开源”变得相对稳定和持续一些,我们会指导景区应该围绕以下几点确保一些常规性运营工作的执行,比如:

  1. 结合用户场景,设计合理的转化流程,尽一切可能优化转化流程,把消费者转化为二次营销的用户。

  2. 结合活动场景,设计合理的福利和文案,尽一切可能优化福利和文案,裂变增长带来更多用户。

  3. 组织专门的人运营维护好各大旅游平台入口。

以上是关于开源的内容。

除了开源之外,节流的方法指导也是很重要的。

所谓节流,就是尽量降低用户流失的可能性,确保尽可能多的用户愿意留下来,以后继续过来二次消费。

关于节流,这里景区可能涉及到要做的事包括:

  1. 用户成长体系的搭建,也就是会员体系的搭建。

  2. 价值较大用户的运营,也就是月卡、季卡、年卡的折扣办理

  3. 找出什么时间节点,没来二次消费的用户最多。

  4. 针对每一个节点下用户流失的原因,定义出一系列手段来降低用户流失的可能性,包括但不限于特殊福利折扣、热门活动推送等等。

好了,就写到这里了。

以上就是我对“初创企业运营怎么做”的一个思考过程,期望着这些内容能给你带来启发。


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