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SaaS创业路线图,渠道价值探讨

1个月前 热度:8234 ℃

有朋友问我,你的“SaaS创业路线图”系列已经写了五十多篇了,为何没有讲到“渠道”?是的,对于toB销售,渠道应该与直销并重。但我对常规SaaS产品代理体系的价值一直有个很大的疑问,这是我以往不写渠道的主要原因。

当然,随着我深度接触到更多SaaS公司,我对渠道代理商体系的价值有了不同的看法,遂成此文。这次的思考还是很初步的,希望通过这篇文章引起大家的探讨。

一、传统软件代理商的价值

对传统软件厂商来说,代理体系提供的价值有三种:

  1. 销售通道:把产品销售给客户(相当于厂商直销部门);

  2. 实施落地:帮客户完成产品落地部署、系统集成、上线培训等(相当于厂商实施部门)。有系统集成能力的代理商或专业服务提供商,也被称作系统集成商(SI,System Integrator);

  3. 售后服务:持续上门或电话维保服务(相当于厂商售后部门)。

传统软件代理商会承担上面一项或多项职责,对应获取相应报偿。

举个常见的例子,假如厂商A的产品通过代理商B销售给客户:

SaaS创业路线图,渠道价值探讨  精选干货  第1张

如果只是销售简单的盒装软件,第二项“实施落地”的费用就很少,第三项“售后服务”的费用也很难收到了。

在这样的价值分配体系下,我们常常见到一个金蝶、用友的软件代理商公司里,实施、开发工程师的人数会比软件销售业务员的人数多几倍。其提供的是多个阶段的价值,也因此得到多个阶段的报偿。

二、常规SaaS代理商的价值

我们都知道,SaaS提供的是在线服务,其收费模式与传统软件不同。除了每年收年费,10万客单价以下SaaS产品的交付过程基本不存在安装部署和定制开发的工作(大客户交付会有一周至几个月的实施过程,但也很少涉及代码级开发)。

我们分析一下SaaS代理商在SaaS服务价值链中提供的服务和价值。为了方便理解,我还是举个具体的例子:

SaaS创业路线图,渠道价值探讨  精选干货  第2张

右下角这个方块,也就是续费怎么分?这是目前SaaS厂商与代理商最大的争议点。

从SaaS续费模式来说,SaaS公司提供的售后服务已经升级为“客户成功”服务:不再是被动响应客户的疑问,而是要主动帮助客户用好产品、用深产品,以期客户能够按时续费,并有增购新模块、扩容的机会。

同时,按照SaaS公司的商业模式,如果续费分不到“大头”(50%以上),那么可预期的收入就大大降低,SaaS公司的估值都会受很大影响。

但对代理商来说,有一个很大的疑问 —— “客户到底是谁的?”

“本来这客户是我找到的,也是我签下来的,但我只在第一年的费用里拿‘大头’,后面的续费我只拿一小部分?”

再加上,厂商可以直接联络客户、客户很多产品方面的问题只能厂商解答,代理商对“客户归属”问题有强烈的不安全感。

——我一直不想写这个内容,就是担心写出来会影响咱们SaaS公司与代理商的合作关系。

但如果我们不正视这个重要的话题,SaaS厂商的渠道就发展不起来。今天的现实就是如此,整个国内SaaS圈子里的几千家SaaS公司,有健康代理体系的屈指可数。

“可数”的这几家,大多还是SaaS厂商委曲求全,也就是 —— 把“续费”的大部分返给代理商的。

三、SaaS代理商的价值设计

如何解决这个困局?

我认为根上的原因,还是代理商提供的价值不够。传统软件代理商中,稍微上点规模的公司大多都同时具备“销售”、“系统集成”两个能力。

而我们的大量SaaS代理商,还是偏互联网代理的能力模型,只重视销售,而在掌握产品特性、解答客户疑问、帮助客户分析业务流程等方面能力单薄。

当然,这个责任最终还是落在SaaS厂商身上:厂商有责任做好“代理商的价值设计”—— 代理商能提供哪些价值,首先还是与SaaS厂商的产品、收费价格体系有关。其次,也与厂商渠道部的战略设计、落地能力有关。

SaaS产品的价格体系中,如果只有单纯的软件服务年费,代理商除了首次销售,之后的价值确实没多大。

好在通过与几家渠道方面比较成功的SaaS厂商交流,我还是看到了几种有希望的模式:

  1. 有的SaaS产品的收费本身就是“软件服务年费 + 交易分成”的模式,当地代理商可以承担运营/服务工作,然后就能在“交易分成”中占一部分比例、获得相应报偿。

  2. SaaS产品比较复杂,当地代理商可以为客户提供“代运营”的服务,帮助客户用好产品、得到更多价值。这是对代理商价值的提升。对厂商来说,这样做也保障了SaaS产品的上线成功率,对未来续费意义巨大。

  3. SaaS产品的使用过程中,客户还额外需要很多客制化的内容,当地代理商也可以通过提供内容带来增值。

也就是说,代理商无论是提供:代运营、内容服务、业务梳理等深度实施、甚至是传统软件时代的“系统集成”、“定制开发”……只要是能在SaaS产品的基础上把“蛋糕做大”,我觉得代理体系的价值就突显出来了,代理商与厂商就不再是“零和游戏”。

此外,我还见到一些代理商用偏门的路子:代理商在SaaS产品上不挣钱,但通过这个知名的SaaS产品获得客户,然后再销售别的产品或服务。其中好坏,我就请大家自己评说吧。

今天这篇的主题是从价值的角度分析如何建立成功的SaaS渠道代理体系。在本篇的初稿完成后,我与几位亲手建立过全国大渠道体系的大佬交流,也在某个SaaS CEO的群里听大家的看法,我发现归结起来有两种实现路径:

  • 路径A —— 利用现有资源,也就是其它厂商的代理商,建立自己的渠道。这样的方式比较受限于既有代理商的能力。路径A显然更容易,这也是大部分厂商选择的路线。不过也可以看到,路径A小成很快,大成很难。

  • 路径B —— 根据价值设计(就像上文写的),重新寻找能力和意愿双匹配的企业或个人做新代理商,重建渠道代理体系(也可以设法改造既有代理商,但这比培养新招进的代理商更难)。路径B的风险是:新代理商存活率有大?新老板做代理是否能持续?总之,稳定性方面的风险可能会造成投入产出不成比例。

至于具体怎么选择,需要结合自身战略目标、短期目标、优势和短板,大家见仁见智了。

总结

只有常规软件服务年费的SaaS产品,厂商与代理商是“零和游戏”关系,年费就那么多,你多我就少,这样的渠道发展困难重重。(更糟糕地情况是,SaaS厂商允许代理商一次收取多年的软件服务费,这是典型的“饮鸩止渴”)。

SaaS厂商如果要做渠道,就有责任做好代理商的价值设计,让代理商承担一定责任也获得相应报偿。同时,SaaS厂商的渠道部门要做好赋能代理商的规划,这个我今后再单独写文章讲述。

今天写的内容比较敏感,肯定有不少不同意见,欢迎大家拍砖!大家拍过来的砖块,我都会做系统思考,最后沉淀在我的新书中。


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